Типичные ошибки при внедрении СМК

 


Типичные ошибки при разработке и внедрении Системы Менеджмента Качества

Этот текст предназначен, в первую очередь, Первым лицам предприятия.

Внедрение на предприятии системы менеджмента качества (СМК) на основе требований ISO 9001:2008 (или ГОСТ Р ИСО 9001-2008, на этапе создания СМК – это одно и то же) – процесс тонкий и деликатный – как воспитание детей. Безошибочно и гладко пройти этот путь невозможно – всегда случается какой-нибудь перекос. Для того, чтобы помочь руководителям настроиться на неформальный подход при совершенствовании системы управления предприятием (т.е. для «внедрения СМК»), привожу описание типичных проблем, рисков, ошибок.
Таких описаний много в Интернете – здесь учтён и мой опыт, и опыт других консультантов.

Итак, вот неполный перечень возможных рисков и ошибок.

1. Директор считает, что тема «СМК и ИСО 9001» касается кого угодно, только не его, не его предприятия, организации, структуры.
2. Директор считает, что его предприятие «не доросло» до СМК. Есть и другие задачи - более срочные, более важные, более выгодные.
3. Руководитель компании, которая оказывает услуги, считает, что СМК касается только тех, кто «производит продукцию».
4. Руководитель бюджетной организации считает, что СМК касается только коммерческих предприятий.
5. Руководитель государственной или муниципальной структуры считает, что великотерпение российского народа вечно.
6. Директор считает, что внедрение СМК делается только ради получения сертификата ISO 9001.
7. Директор считает, что внедрение СМК и покупка сертификата – это одно и то же.
8. Директор считает, что внедрить СМК можно совсем без посторонней помощи.
9. Директор считает, что если наняли консультантов, то именно они обязаны разработать и внедрить СМК.
10. Для консультирования приглашают будущих внешних (сертификационных) аудиторов.
11. «Под проект» внедрения СМК нанимают на работу «специалиста с опытом внедрения СМК», а не воспитывают собственного менеджера по качеству - лояльного предприятию работника.
12. Директор считает, что для успешного (= результативного, т.е. чтобы от этого была реальная выгода предприятию) внедрения СМК нужно издать приказ, поручить это дело толковому работнику, и забыть об этой проблеме на год – до визита аудиторов.
13. Директор считает, что СМК можно разработать и внедрить за три дня или за три месяца.
13. Директор и его команда убеждены, что система менеджмента качества – это просто качество продукции или факт наличия Службы качества. В действительности - это качественная продукция плюс качественное управление технологиями плюс цели по улучшению всего и организационная структура, которая способствует хорошей работе и улучшениям плюс конкурентоспособность предприятия, т.е. способность «продать» на рынке качество всего предыдущего.
14. Директор считает, что СМК можно создать «раз и навсегда», после чего эту систему можно не менять.
15. Директор считает, что изменения, связанные с внедрением СМК коснутся только инженеров и рабочих, но не коснутся его лично членов Высшего Руководства предприятия.
16. Цели в области качества, т.е. список намеченных улучшений, «сочиняет» менеджер по качеству, а не устанавливает директор.
17. Обучение основам менеджмента качества нужно только узкому кругу тех, «кто будет этим заниматься».
18. При разработке СМК тотально копируется содержание документов других предприятий.
19. К разработке документов не привлекаются те, кто будет исполнять требования, содержащиеся в этих документах, инструкциях.
20. Документы, необходимые предприятию, пишет консультант.
21. Документы, необходимые предприятию, пишет менеджер по качеству / директор по качеству – именно за это ему и платят зарплату.
22. Документы слишком длинные, написаны недоступным языком, стилем. Для написания регламентирующих документов применяются программные продукты, которыми владеет только один человек.
23. Документы содержат очевидные и известные всем формальные требования, которые повторяются из документа в документ.
24. Решение о необходимости документировать ту или иную деятельность принимается без анализа реальной на то необходимости, имеющихся рисков, сложности системы управления, компетентности персонала, включая языковую грамотность.
25. Принижается значимость внутренних аудитов СМК. Внутренние аудиты проводятся формально, «для галочки». Не проводятся своевременно устранение причин выявленных проблем, т.е. корректирующие действия.
26. Обнаруженные во время аудитов отклонения приравниваются к государственной измене. Назначаются «виновные» вместо поиска причин, лежащих в основе системы управления предприятием.
27. Работники боятся всяких замечаний, результатов аудитов, скрывают жалобы клиентов, отказываются фиксировать устные жалобы.
28. Работники предприятия настроены на то, чтобы «скрывать» недостатки вместо того, чтобы стремиться «вскрывать» их.
29. Несоответствующей продукцией («браком») считается только та, которая забракована потребителем. Внутренняя дефектность и внутренние потери не измеряются и не учитываются.
30. Не учитываются потери времени работников всех уровней.
31. Руководитель службы качества имеет слишком низкий статус на предприятии. Хорошо, когда директор по качеству – он же руководитель Службы качества – напрямую подчиняется Генеральному директору. Неважно, как называется должность – «директор по качеству», «заместитель директора по качеству», «менеджер по качеству», «директор по качеству», «начальник службы качества» - важно, чтобы этот специалист был реальным помощником Первого лица.
32. Менеджер по качеству не проходит регулярного обучения, «варится в собственном соку», не общается со специалистами своего уровня других предприятий.
33. Игнорируются требования, содержащиеся в разделе 7.3 стандарта ISO 9001 – «Проектирование и разработка». Не применяются технологии управления проектами при оказании услуг, разработке новых технологий, при проведении внутренних преобразований.
34. Догматичное следование требованиям только стандарта ISO 9001, ключевой термин которого – «результативность», т.е. результат, качество любой ценой. Исключение из рассмотрения стандарт ISO 9004 и других документов, содержащих рекомендации по увеличению эффективности, а не только результативности производства и бизнеса в целом.