Кто внедряет СМК?

Как это обычно делается с участием консультанта.

Сначала консультант знакомится с предприятием. Выясняются самые общие вопросы: кто является потребителем продукции или услуг, какая изготавливается продукция и оказываются услуги. По какой «цепочке» продвигаются внутри компании информация о заказе, материалы, полуфабрикаты. Составляется, так называемая, «карта процессов верхнего уровня».

Имеются различные традиции составления этой карты, но если эта карта составлена понятно для работников, она становится фундаментом для дальнейшего создания СМК.

Далее консультант составляет план выполнения работ по разработке и внедрению СМК. Руководство предприятия должно рассмотреть этот план и приять ответственность за его выполнение. Это важный момент: не консультант отвечает за своевременность выполнения работ, а само предприятие.

Руководитель предприятия должен издать приказ по предприятию, в котором он декларирует начало работ по внедрению СМК (чтобы все об этом знали), в котором он делает некоторые назначения:

1. Назначается «Представитель руководства по качеству» (ПРК, см. п. 5.5.2 Стандарта). Это должен быть авторитетный работник, «правая рука» руководителя. На маленьких предприятиях функцию ПРК может возложить на себя сам директор, но этого лучше избегать. «Представитель руководства по качеству» - это не оплачиваемая должность, а почётное звание, статус «совесть предприятия». На первых порах его главная ответственность – курировать проект по внедрению СМК. Так бывает чаще всего. Но иногда ПРК не имеет поначалу необходимой харизмы, в этих случаях управление проектом по внедрению СМК, пусть временно, остаётся в руках директора. Для больших предприятий это неприемлемо, надо такого человека определять сразу. Функцию ПРК часто исполняет Директор по качеству, в ведении которого находятся и Служба качества, и ОТК – это совершенно разные подразделения.

2. Второй назначенец – это «менеджер по качеству». Называться он может по-разному, но суть одна – это «тягловая лошадка» проекта по разработке и внедрению СМК. Главная его ответственность – координировать внутри предприятия всю деятельность по разработке и внедрению СМК, её улучшению. Вторая обязанность менеджера по качеству – осуществлять контакты с консультантом. Всё время, когда консультант находится на предприятии, менеджер по качеству находится рядом с консультантом и понемногу впитывает в себя опыт, знания, новые представления, которыми консультант делится в процессе работы с другими сотрудниками предприятия. Можно сказать, что 100% информации проекта проходит от консультанта на предприятие через голову менеджера по качеству. По своему опыту могу сказать, что если менеджер по качеству назначен на специально оплачиваемую должность – это залог успеха. Если он занимает другую должность, а менеджером по качеству работает на условиях совмещения – это на 90% признак проблемности проекта. Выделение такой отдельной должности всегда окупается. Менеджер по качеству и Представитель руководства по качеству – это может быть одно лицо, но для крупных предприятий – это разные люди.

3. Должны быть назначены, так называемые, «владельцы процессов» или «ответственные за процесс» - это те сотрудники – обычно – руководители соответствующих направлений, которые и будут отвечать за систематизацию и необходимый (не тотальный) уровень документирования процессов.

4. Должны быть назначены «внутренние аудиторы СМК». Это сотрудники предприятия, которые иногда будут проводить внутренние проверки того, как работает СМК. Самый первый и опытный внутренний аудитор – это менеджер по качеству. По моим наблюдениям, примерно на 200 работников предприятия должен быть обучен один внутренний аудитор. Это соотношение установлено мною опытным путём, для разных предприятий это соотношение может меняться. Но для начала на это число можно ориентироваться. Для предприятия в 200 человек одного аудитора мало. При консультировании предприятий мы даём более чёткие критерии выбора внутренних аудиторов. Внутренних аудиторов СМК можно назначить и позже, не в первом приказе.

Затем начинается работа по разработке и внедрению СМК. Мы всегда ориентируемся на те достижения корпоративной культуры, которые можно использовать для построения СМК предприятия. Часто бывает так, что отдельные фрагменты, предусмотренные стандартом, имеются, их не надо создавать «с нуля». Их надо найти и «вписать» в создаваемую систему. Но так бывает редко. Часто руководители питают иллюзии относительно того, у них «и так всё хорошо». В деликатной форме приходится показывать руководителям «дырки» в их системе управления.

Понятия «разработка СМК» и «разработка документов» - это не одно и то же. Для разработки СМК не требуется тотального документирования. Но если документы нужны, то их должны создавать те, кто отвечает за результативность процессов, а не менеджер по качеству, и, тем более, не консультант. На замечательной кировской фабрике игрушек «Весна» все документы создавал менеджер по качеству, а потом сетовал на то, что «СМК не работает». Спрашиваю, а зачем же он их сам писал? А он отвечает, что, мол, ему за это деньги и платили. Здесь уместно заявить, что менеджеру по качеству деньги платят не за «делание», а за «думание».

Не буду пересказывать в этой статье всех перипетий процесса внедрения СМК – каждый клиент проходит эти трудности. Главное, что нужно отметить в этой статье, это то, что СМК создают и внедряют сами работники предприятия, а не посторонние люди. Консультанты могут только обучить персонал, дать знания по менеджменту качества, вооружить сотрудников методологией работы, проконтролировать качество разработанной СМК, указать на недостатки, ошибки, заблуждения. Иногда – на саботаж.

__________________________________________________________________

Привожу в качестве примера переписку с моей коллегой - консультантом СМК - из одного сибирского города. Назовём её Татьяной (имя изменено).

Письмо - вопрос от Татьяны.

Алексей Петрович, мне предстоят переговоры с нашей Торгово-промышленной палатой. Предварительно я уже поняла, что они в качестве ультиматума ставят два основных условия:

1) консультант сам прописывает все документы

2) в договоре должна быть оговорена ответственность за эффект от внедрения.

Всё было бы смешно, если бы не было так грустно: больно уж клиент хороший. Помогите с доводами, а то я от такой несправедливости аж растерялась. Может просто подкините по афоризму на каждый пункт. Вот, кстати, часть их письма: 

Цель подготовки к сертификации - отработка (прописывание) всех бизнес-процессов, должностных обязанностей, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей внутри организации, которые обеспечат стабильное высокое качество предоставляемых услуг,

•Главный результат, который мы должны получить - своевременное и качественное предоставление услуг по всем направлениям нашей деятельности, отвечающее современным требованиям рынка.

•Специалист - консультант должен будет провести работу по подготовке всех необходимых документов, прописать все бизнес-процессы, должностные обязанности и взаимосвязи, соблюдение, которых обеспечит безусловное качество на выходе, а мы предоставим всю необходимую информацию, имеющуюся в нашем распоряжении, ответить на все интересующие его вопросы.  

С уважением, Татьяна, город эн-ск. 

 

ОТВЕТ от АП:

Татьяна, случай тяжелый. Я в таком случае отказываюсь от проекта, правда, после длительных переговоров, смысл которых в том, чтобы первое лицо поверило Вам и само поняло, что эти его требования не адекватны. Давайте составим аргументы, почему так делать вредно.

1. Посылаю статью про СМК - покажите её клиенту.

2. Дайте телефоны бывших клиентов, где мы внедряли СМК - пусть не поленятся и позвонят, зададут этот вопрос - что было бы, если бы у них процедуры писали консультанты.

3. Предложите компромисс: обязательные процедуры пропишете Вы, а производственные - они. В конце концов, производственных процедур, с точки зрения стандарта, может и не быть в документированном виде. Правда, и в этом есть риск. Например, Вы напишете им процедуру управления документами, а они с ней не согласятся. Или хуже того - с этой обязательной процедурой не согласится секретарь, которая имеет влияние на директора, а стандарт не читала и не прочитает никогда, т.к. ей это не надо. И что Вы будете делать?

4. Ответственность за эффект от внедрения. А они смогут его определить? А кто ответит за то, что сознание работников перестроилось, и они работают в точности по процедуре не из-за того, что боятся быть пойманными и уличёнными, а из-за того, что они сами твёрдо убеждены в правильности процедур и необходимости следовать им.

5. А за что по договору отвечает руководство Организации - клиента? Если руководство уже сейчас не может совладать с работниками и ищет другую систему управления, то как руководство гарантирует, что работники будут работать по новым процедурам?

6. Современные люди полны гордыни (величайший из смертных грехов). Чтобы СМК работало, надо, чтобы горделивые люди сами вложили свой труд в систему, в создание документов. Только в таком случае есть надежда в результативности СМК.

7. Цель подготовки к сертификации - не разработка документации, а повышение конкурентоспособности предприятия, повышение доверия клиентов к сертифицированной Организации.

8. На предприятии нет ни одного человека, который бы знал всё о внутренних процессах предприятия. Таким образом, Руководство не сможет ответить на все вопросы консультанта при создании документов. Кроме того, документы СМК создаются так, чтобы уже на первом витке внедрения что-то улучшить. Меру этого "чуть-чуть улучшить" знают только работники, вовлечённые в производство. Плюс политика руководства в вопросах улучшения. Это может сформулировать только само руководство. 

И ещё много можно аргументов привести. Лучше пусть позвонят клиентам. Если надо, дам телефоны своих клиентов. Не соглашайтесь на "самопись". Проклянёте день создания ИСО.

На всякий скорый случай посылаю карточки клиентов - кому звонить. С уважением, Алексей Покровский