5.5. Ответственность, полномочия и коммуникации

Дать однозначное определение понятия «ответственность» невозможно. В рамках концепции менеджмента качества правильно будет исходить из принципов этики («8 этических принципов бизнеса»). В этом контексте модная сейчас Википедия даёт такое определение : «Ответственность: это определённость, надёжность, честность; это осознание и готовность признать себя причиной своих поступков; это готовность действовать рационально для блага людей. Ответственность - это не вина, это уверенность. Ответственность, скорее, включает в себя личную подотчетность, и способность действовать в рамках этических норм на благо себя и окружающих».

Рискну пересказать это применимо к менеджменту качества. Ответственность – это совокупность действий, которые сотрудник считает для себя необходимым исполнять установленным образом. Для реализации совокупности ответственности («ответственностей» - как-то не звучит) сотруднику необходима совокупность ресурсов, которая объединена в понятие «полномочия».

Ответственность и полномочия – понятия разные, но существуют только вместе.

Когда на сотрудника возлагают дополнительную ответственность, в тот же момент ему должны быть предоставлены и соответствующие дополнительные полномочия.

В рамках нашей темы понятия ответственность и функциональные обязанности – это синонимы. В таком случае полномочия – это не только ресурсы, но и возможность этими ресурсами, в том числе и административные ресурсы, воспользоваться.

5.5.1 Ответственности и полномочия

Сначала давайте познакомимся с требованиями международного и российского стандартов:

ISO 9001:2008: « Top management shall ensure that responsibilities and authorities are defined and communicated within the organization », в переводе на русский язык: «Высшее руководство должно обеспечить, чтобы ответственности и полномочия были определены и доведены до персонала организации».

ГОСТ Р ИСО 9001-2008: «Высшее руководство должно обеспечивать определение и доведение до сведения персонала организации ответственности и полномочий»

Одним из самых распространённых заблуждений является решение начинать внедрение СМК с разработки документов «Должностная инструкция». Забегая вперёд, поясню, что разработку должностных инструкций, если решено их создавать, лучше делать в самом конце разработки и внедрения СМК.

Существенная оговорка : для должностей, связанных с работой во вредных и опасных условиях, должностная инструкция является документом обязательным, но это требование исходит не из Трудового Кодекса, а из других документов.

Ответственности и полномочия могут быть доведены до работника различными способами, например:

  • Трудовой договор;
  • Организационная структура предприятия;
  • Процедура, регламент;
  • Таблица ответственности;
  • Положение об отделе;
  • Должностная инструкция, если принято решение о наличии такого документа;
  • Разовые документированные распоряжения;
  • В устной форме, включая доведение изменений;
  • Разовые устные распоряжения;
  • ...Другие документы СМК.

Самыми главными, на мой взгляд, являются следующие формы: Трудовой договор, процедуры и регламенты производства, положение об отделе. Надо помнить, что должностная инструкция – это порождение вертикально ориентированных систем управления. Мы же должны исповедовать процессный подход. Поэтому в должностных инструкциях должен найти отражение тот факт, что один человек, занимающий одну должность, может одновременно поддерживать несколько процессов, т.е. исполнять несколько функций в рамках разных процессов.

Не существует стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностной инструкции, в связи с чем каждая организация имеет возможность самостоятельно формировать описание той или иной должности. Но если уж мы говорим о должностной инструкции, то структуру этого документа можно определять самим.

  1. Общие положения, включая правила замещения этой должности.
  2. Функции – это и есть ответственности – перечень процессов и подпроцессов, в которые он вовлечён, и что он должен делать в рамках каждого вида деятельности.
  3. Права – это и есть полномочия, т.е. что работник имеет право сделать для того, чтобы его функционирование было результативным.
  4. Взаимодействия с другими функциями - работниками, отделами в рамках одного процесса и в рамках других процессов, в которые вовлечена данная должность. Возможно описание в форме таблицы с перечислением видов деятельности.
  5. Требования к компетентности работника (см. п. 6.2.2. a ) и, где установлено, требования к квалификации (см. п. 7.5.2. b ).

ОЧЕНЬ ВАЖНОЕ ПРИМЕЧАНИЕ . При описании функции любой должности в условиях неформально действующей СМК рекомендую учитывать принцип постоянного улучшения (цикл PDCA – планируй – делай – проверяй – улучшай) и по каждому функционалу устанавливать требования к четырём фазам деятельности:

  • Что работник должен планировать и в каком виде;
  • Что работник должен делать, и по каким правилам;
  • Что работник должен контролировать, подвергать мониторингу и обобщению – по каким методикам, в каком виде кому предоставлять результаты;
  • Что работник должен анализировать, искать причины и улучшать.

Рекомендую создать серию документов «Положение о подразделении, отделе». Если такой документ есть, то можно вообще обойтись без должностных инструкций (кроме вредных и опасных условий труда). Структура документа «Положение об отделе» может быть такой:

  1. Общие положения;
  2. Организационная структура отдела. Это может быть один человек, а может быть разветвлённая структура;
  3. Функции отдела (= ответственность) – в каких процессах отдел участвует и какие цли имеет по каждому процессу. Например:
    • в рамках процесса производства целью является выполнение плана по объёму и качеству продукции в срок и с определённой себестоимостью, при этом не допускать травматизма;
    • в рамках процесса управления документацией пользоваться только управляемыми актуальными документами и правильно идентифицировать записи;
    • в рамках процесса управления компетентностью устанавливать, обеспечивать компетентность работников, а также проверять результативность этих мер, осуществлять собеседования и адаптацию вновь поступающих, составлять план обучения, инициировать повышение требований к компетентности, там, где это установлено, осуществлять квалификационные испытания работников;
    • в рамках деятельности по улучшению составлять планы достижения целей в области качества и других целей, сотрудничать с внутренними аудиторами, инициировать и выполнять корректирующие действия, искать возможности для планирования предупреждающих действий;
  4. Описание ресурсов отдела (= полномочия), в том числе, административных и информационных;
  5. Описание взаимодействий с другими отделами в рамках различных видов деятельности;
  6. Состав и график планирования, контроля, мониторинга, анализа и отчётности;
  7. Требования к компетентности работников отдела (см. п. 6.2.2. a ) и, где установлено, требования к квалификации (см. п. 7.5.2. b ), включая описание порядка взаимозаменяемости работников внутри отдела.
  8. Описание нормативной базы, т.е. перечня документов или трупп документов, обязательных для использования.

Владелец процесса

Пилот процесса ( The Pilot of process )

Ответственный за процесс

Менеджер процесса

Это понятия – синонимы – результат делегирования полномочий по управлению бизнес-процессом. В Стандарте эта ответственность осталась «за кадром». И в штатном расписании такой должности не существует.

Если бы кому-нибудь посчастливилось строить «с нуля» организацию, используя в идеально чистом виде процессный подход, то для каждого процесса был бы создан отдел, который обеспечивал бы идеальное функционирование процесса. Тогда, наверное, руководитель каждого процесса и был бы ответственным за «настройку», т.е. управление процессом, т.е. «владельцем процесса». Вот что входит в состав ответственности за управление процессом:

  • Определить виды деятельности, имеющие значимость для клиента, и объединить их по целевым подгруппам (продажи, подготовка производства, закупки, производство и т.п.)
  • Для каждого процесса, подпроцесса (вида деятельности) определить:
  • Входные и выходные данные
  • Обязанности: ответственного (владельца ) , участников
  • ресурсы ( человеческие, материальные )
  • методы претворения в жизнь (процедуры, анализ)
  • цели (измеримые) – что должно быть достигнуто в результате улучшений процесса (например, снизить брак до 5%, освоить новую технологию)
  • Система измерений (показатели) – характеризуют текущее состояние процесса (например, в прошлом месяце уровень брака составил 6%, своевременность отгрузки продукции – 70%)
  • Определить границы и взаимодействия между процессами
  • Проанализировать риски и управлять ими

В реальной жизни в результате стихийного развития предприятия многие процессы протекают через несколько отделов. Иначе говоря, процесс поддерживается ресурсами нескольких отделов. В этом случае владельцем процесса становится руководитель того отдела, на базе которого протекает большая часть отдела, либо владельца назначают административно, либо какой-то человек, обладая процессным чутьём и природной ответственностью, сам берёт управление процессом в свои руки, становится «идеологом» процесса». Бывает ситуация «один процесс – один владелец». Бывает, что один человек является владельцем сразу нескольких процессов – в этом нет ничего страшного. Это повод задуматься, а нельзя ли изменить процессную модель предприятия и объединить некоторые процессы. Однако, такое совмещение не должно создавать конфликта интересов. Например, владелец процесса «Производство» и владелец процесса «Технический контроль» не могут быть совмещены в одном лице.

5.5.2 Представитель руководства

Представитель руководства по качеству (ПРК) – это не должность, а общественная миссия. Такой должности в штатном расписании не должно быть. И не надо возлагать на ПРК несвойственные ему функции, например, визировать документы перед их утверждением. Это – прерогатива должностных лиц – директор по качеству, заместитель директора по качеству, руководитель службы качества и т.п. ПРК – это «совесть» предприятия, это представитель интересов клиента на предприятии. На военных предприятиях существуют «Военпреды» - это и есть «Представители военного заказчика».

Функции ПРК обычно исполняет член высшего руководства или «высшего менеджмента» предприятия. В Стандарте это не установлено, но считается хорошей практикой, если решение о назначении ПРК документировано – в форме приказа по предприятию или просто указано в Руководстве по качеству. Кстати, то же касается понятия «высшее руководство». В трудовом законодательстве такого понятия не существует. Но мы понимаем, о ком идёт речь. Это люди, которые вне зависимости от названия их должности, оказывают влияние на политику предприятия по всех сферах и обладают достаточным ресурсом для этого. Иногда, особенно, на небольших предприятиях, функцию ПРК исполняет сам руководитель предприятия – это не желательно, но допустимо.

Раньше я ещё добавлял, что ПРК должен хорошо знать предприятие, пользоваться уважением в коллективе. Да, в идеале это так. Но реалии нынешнего бизнеса с быстрой сменой руководства показали, что для ПРК это не обязательно. Есть примеры положительных быстрых перемен, когда предприятия попадают в руки грамотных управленцев. И тогда можно порадоваться за будущее этих предприятий. Но иногда, к сожалению, бывает наоборот, когда предприятие попадает в руки людей, не вовлечённых в процесс менеджмента, или разуверившихся на примере формально существующих систем менеджмента. Тогда роль ПРК обнуляется, а работникам службы качества можно только посоветовать быстрее поменять работу.

У ПРК обычно имеется три функции, они установлены Стандартом, я вольно пересказываю его сухие строчки:

  1. Следить за тем, чтобы все виды деятельности, важные для достижения удовлетворения клиента, были взяты под управление, т.е. включены в СМК.
  2. Правдиво докладывать высшему руководству о том, действительно ли всё хорошо на предприятии, результативна ли СМК, и что нужно улучшить.
  3. Обеспечивать, чтобы все работники предприятия знали требования заказчиков, а также знали, почему это важно.

5.5.3 Внутренние коммуникации

На предприятии должна быть налажена система информирования для того, чтобы все работники получали информацию двух видов:

  1. То, что им положено знать по роду своей деятельности
  2. Информацию о том, как идут дела на предприятии целиком, и какие результаты у подразделения, и какие проблемы сейчас существуют и как решаются.

Самое большое испытание для любого человека – это неизвестность. Наш работники должны быть уверены, что даже если и есть проблемы, то о них знает руководство, и как эти проблемы решаются.

Традиционными средствами внутренней коммуникации являются

  1. Оперативные совещания различного уровня. Полезно разделять совещания на две группы: производственные – где обсуждаются текущие вопросы выполнения плана, , и совещания по качеству, где обсуждаются причины невыполнния плана, причины брака, плохое взаимодействие между подразделениями и т.п.
  2. Внутренний (корпоративный) сайт предприятия.
  3. «Доски качества» в центральном офисе фирмы, в цехах и в зонах, доступных клиенту.
  4. Внутризаводские газеты
  5. Система передачи текущей информации на бумажных и электронных носителях.
  6. Средства для распространения данных о выполнении плана либо о проблемах - общедоступные либо с управляемым доступом.